Piska eller morot: Vad är effektivast i tuffa tider?

Om du missade den förra krönikan, finns den att läsa här.

Fallet ModulTech som jag refererat till tidigare stod inför en möjlig nedläggning pga för låg produktivitet och lönsamhet. Istället för piska eller morot hade man insett att medarbetarna kompetens behövde tas tillvara bättre (Lindvall, 2005):

”Det är väl så att man till slut har kommit underfund med att de som står där ute och skruvar måste kunna det bäst.”

”Alla, oavsett vad man jobbar med, har viktig information, viktig kunskap och det måste företaget ta vara på.”

Genom att involvera medarbetarna i ett ständigt förbättringsarbete ökade produktiviteten med nära 20 procent, samtidigt som sjuktalen halverades, redan år ett. Ett viktigt verktyg i denna ekvation var införandet av Lean, men det visade sig i undersökningen att vissa förutsättningar måste uppfyllas först.

Detsamma gäller flera av de begrepp jag tagit upp i tidigare krönikor, bland annat Kollektiv Intelligens och Agile Project Management (Lean och Agilt-arbetssätt har flera likheter, men det finns också skillnader).

Låt mig börja med Lean. Det finns ett antal fall där experter på Leananlitats av ledningen som konsulter, där de utbildar personalen i metoderna på uppdrag av ledningen, och motståndet har varit ’öronbedövande’. Lean-experterna har i flera fall ’kastats ut’ med oavslutat uppdrag. Man kan ju fråga sig vad som är problemet?

Svaret är ganska enkelt, en förutsättning för att lyckas med Lean, men även vad gäller Agilt-arbetssätt och att bygga den Kollektiva Intelligensen, är att få medarbetarna att ställa upp och engagera sig. En lösning ligger i ledarskapet, men inte i det traditionella ledarskapet.

Utvecklingen av ett coachande ledarskap, att ha gått från ett ‘tala-om-hur-du-skall-göra’ till ett ‘fråga-vad-kan-vi-göra-och-förbättra-ledarskap’, var det som gjorde att ModulTech lyckades väl med att implementera Lean (Lindvall, 2005; 2014).

Allt fler som är involverade i Leanvittnar om att det är förändringen i mindset och beteenden som är nyckeln för att lyckas. Professor Daniel T Jones (2009) utrycker det väl:

”Jag trodde tidigare att materiella tillgångar – produktdesign, utrustning och verktyg, IT-system, leverantörs- och distributionskanaler – var de största begränsningarna för att lyckas med Lean. Men så är inte fallet. I verkligheten är de största begränsningarna inom de flesta företag och organisationer de mentala modellerna och beslutsstrukturerna som styr chefernas beteenden.”

Slutsatsen är att modernare beslutsmetoder och färdigheter i ett coachande ledarskap måste utvecklas först. Vill ni på allvar lyckas införa nya arbetssätt och få medarbetarna att ställa upp på nya direktiv och koncept, då behöver ni börja med att utveckla ledare och ge dessa träning i ett coachande ledarskap. Det är en förutsättning för att skapa delaktighet och motivation att stötta och bidra i förändrings- eller förbättringsinitiativ.

Mer om delaktighet på riktigt och vikten av att utveckla samarbete och kommunikation i nästa krönika.

Stay… ja du vet vad jag menar!

Här är en länk till en öppen kurs för ledare, i Lindvalls regi.