Dags för ledarskapets paradigmskifte?

Om du missade den förra krönikan, finns den att läsa här.

Vad som behövs av ledare för att lyckas skapa resultat över det vanliga är inte självklart. Speciellt om vi läser väl initierade debattartiklar och vetenskapliga studier. Det är till och med “ovanligt att vid djupare forskning finna exempel på riktigt lyckade chefer” enligt Mats Alvesson (2019).

Får vi inte tillgång till riktigt lyckade chefer, kan vi bara komma åt och förstå hur ’medelchefen’ gör, det blir då svårt att komma vidare i att förstå hur ett verkligt lyckat ledarskap fungerar. Som jag skrev i våras i krönikan ”Vill du ha lydiga marionetter eller självgående medarbetare?”:

”För att utforska vad ledare för att nå ’världslass’ behöver utveckla, behöver vi veta både vad ledare i de mest framgångsrika organisationskulturerna gör och vad duktiga och kompetenta medarbetare behöver. Det duger då inte att fråga vilka ledare som helst hur dom gör…”

I de studier jag genomfört har jag genom att göra ett strategiskt urval försökt hitta riktigt lyckade chefer och i flera fall lyckats med det. Det intressanta är att dessa ovanligt lyckade ledare inte leder på ett sätt som stämmer med den ledarskapsteori som många påstår har störst stöd inom forskningen – det transformerande ledarskapet.

Samtidigt är det som också nämnts i en tidigare krönika, ”mycket i den ledarskapsteorin (transformerande ledarskap) är riktigt bra och stämmer väl överens med det coachande ledarskapet. Det intressanta är att coachingen gör att ledaren kan ’transformera’ organisationen än mer, eftersom coachingen tar det transformerande ledarskapet till nästa nivå.”

Hur kommer det sig då att så mycket ledarskapslitteratur och ledarträning håller fast vid det transformerande ledarskapet?

Även inom forskningen finns något som kallas ’mainstream’. en av många vedertagen teoribildning, precis som i exemplet med det transformerande ledarskapet där ledaren porträtteras som en hjälte som inspirerar, förändrar och utvecklar organisationen, medan medarbetarna beskrivs som passiva och lydiga följare (Collinson, 2011).

Mainstream-forskningen utmanas av mer kritiska forskare (Critical Leadership Studies, CLS). Forskarna inom detta område menar att ett paradigmskifte i hur vi tänker om ledarskap behöver komma till stånd (Lakomski, 2005), vilket även innebär att kvantitativa studier kompletteras med kvalitativa studier med syftet att bättre förstå den komplexa verklighet där ledarskapet utövas (Fairhurst and Grant, 2010).

Inom den senare forskningsinriktningen inser man även att ’följarna’ både kan motsätta sig och ha en annan mening än ledaren (Collinson, 2011), något som kan tyckas ganska självklart för alla som verkat på olika nivåer i en organisation.

Ibland kommer vi överens, ibland inte, men det finns sätt att arbeta tillsammans som gör det lättare att få det att fungera. En grundförutsättning verkar vara att chefen hoppar ner från sina ’höga hästar’, släpper på prestigen, praktiserar ett coachande ledarskap och bjuder in medarbetarna till planering, problemlösning och beslut (Lindvall, 2005, 2014).

En slutsats är att genom ett coachande ledarskap mobiliseras medarbetarna, som Alvesson uttrycker det, ”mindre som bihang till ledare och mer som medskapare av organisering och som delansvariga för verksamheten” (DN 11/8 2019). Det är vad jag menar att ta ett ledarskapet till nästa nivå.

Mer om olika nivåer av ledarskap i nästa krönika!

Här är en länk till en öppen kurs för ledare, i Lindvalls regi.