Problemet är en form av styrning och ledning med fjärrkontroll, där man är avskuren från verksamheten men ändå fast besluten att kontrollera den. Man omorganiserar oförtröttligt, mäter som en galning, premierar en heroisk form av ledarskap, gynnar konkurrens där det man behöver är samarbete…
Insikten att de behövs något helt annat än en traditionell styrning och ledning för att visa tillit verkar hoppfullt.
Samtidigt har kritik mot Tillitsdelegationens yttrande lyfts fram, främst i uttryck av att det inte går att beordra tillit eller att chefer nu utan vidare ‘krusiduller’ plötsligt skall tillitsbasera sitt ledarskap.
Initialt uppfattade jag den kritiken som relevant, vilket varit fallet om det var vad delegationen föreslagit. Läser man delegationens rapporter mer noggrant, framgår det att förslaget inte handlar om att ‘beordra’ tillit.
Det är tydligt att det finns en medvetenhet om den komplexitet som ligger till grund för att bygga tillit. Forskningsledaren i Tillitsdelegationen, Louise Bringselius, menar:
Den uppstår inte ur tomma intet, utan den bygger på bedömning av den andra partens tillitsvärdighet… För att man ska kunna bygga tillitsfulla relationer krävs också en benägenhet att lita på andra aktörer. Olika individer har olika benägenhet att visa tillit.
Kommer ett tillitsbaserat ledarskap bättre ta tillvara medarbetarnas outnyttjade potential?
Tillit är en förutsättning för att uppnå syftet med delegationens förslag:
Inom ramen för vårt arbete har vi fokuserat på den outnyttjade potential som finns hos medarbetare i välfärdssektorn och hur denna potential bäst kan tas tillvara, till nytta för brukare, patienter, elever och andra intressenter.
Alvesson menar att Tillitsbaserad styrning är en ‘utbildning’ i statens värdegrund. Frågan han ställer sig om detta ‘nya’ ledarskap verkligen bidrar till att skapa en mer effektiv offentlig sektor och en förbättrad arbetsmiljö för de på golvet?
Det är speciellt relevant eftersom Tillitsdelegationen framhåller ett ledarskap där ledningen pekar ut riktningen genom att tydliggöra en vision:
Detta är i stor utsträckning ett slags symboliskt ledarskap där ständig personlig kontakt med organisationens medarbetare och dialog för att förkunna ‘visionen’ står centralt.
De menar att ledningen skall skapa en vision som är unik och speciell för den lokala organisationen för att kunna skapa trovärdighet, engagemang och tillit.
För att detta skall lyckas menar Tillitsdelegationen att det krävs stort handlingsutrymme och att det gäller att rekrytera den personal som “kan komma att omfatta den särskilda lokala policy” eller vision.
Samtidigt menar Tillitsdelegationen att incitament kan bara skapas med hjälp av medarbetarnas specialiserade kunskap…
Delegationens slutsatser är motsägelsefulla och minst sagt förvirrande!
Låt oss plocka isär påståendena ovan.
Först bör värdet av ett symboliskt visions-förkunnande ledarskap ifrågasättas. Vilket flera framstående forskare som Mintzberg, Alvesson och Collinson gör.
De menar att det heroiska, visionära och transformerande ledarskapet, ett ledarskap som många ser som standarden för ledarskap, inte visat sig leda till större effektivitet och forskningsresultaten har varit ofullständiga.
För få leder för många
Dessa brister i det visionära transformerande ledarskapet menar Western och Wilson ligger i att få leder (för) många.
Detta förkunnade av visionen som framhålls av företrädare för det transformerande ledarskapet, borde representera en utveckling från ett ’kommando och kontrolledarskap’, men det har visat sig kunna leda snett.
Exempel på chefer inom organisationer som missuppfattat det transformerande ledarskapet och gjort det till något slags ’hallelujaledarskap’ är inte ovanligt.
Effekten på medarbetarna visar sig ofta i ökade sjuktal och ökad personalomsättning. Det finns fall inom offentlig sektor där alla eller de flesta flytt hallelujaledarens ledningsgrupp.
Att tilliten minskat snarare än ökat är inte förvånande, speciellt när det är chefens vision eller ‘the highway’ som gäller.
Att skapa tillit genom att ‘förkunna’ en vision kan slå bakut. (Foto: Pixabay.com).
För det andra, incitament kan inte formuleras utan medarbetarnas specialistkompetens, men en vision som skall uppfattas som trovärdig, engagerande och skapa tillit kan formuleras utan medarbetarnas delaktighet?
Istället för att skapa delaktighet, drar man slutsatsen att det gäller att rekrytera den personal som “kan komma att omfatta den särskilda lokala policy” eller visionen.
Jag kan inte tolka detta på annat sätt än att man skall rekrytera ‘ja-sägarna’ som accepterar policyn eller visionen.
Är det att ge stort handlingsutrymme och “att skapa utrymme i kärnverksamheten och heroisera insatserna i mötet med patienten, brukaren, medborgaren” som Mintzberg och Alvesson framhåller?
Vad krävs för att lyckas?
Några av världens och Sveriges mest framgångsrika organisationer har insett värdet i att involvera medarbetarna i att formulera värderingar och nyckelbeteenden (en värdegrund utan tydliga beteenden identifierade blir oftast bara en papperstiger), mål och en vision.
När alla är delaktiga skapas också trovärdighet, engagemang och tillit på riktigt.
Det gör att en organisation kan komma åt den outnyttjade potentialen hos medarbetarna och skapa ett ökat samarbete med ökad effektivitet som resultat.
Att Tillitsdelegationen inte genomskådat det visionära transformerande ledarskapet är förvånande, speciellt som det i delegationens underlag finns flera intressanta exempel som tydligt visar på vad som krävs för att lyckas med tillitsprojektet och vad som bör undvikas.
Det som utmärker de mer framgångsrika verksamheterna som ingått i underlaget är att de utvecklat en professionell team-liknande organisation.
Det har skett med hjälp av ett gott ledarskap och stor delaktighet från medarbetarna, på ett sätt som skapar en ’vi-anda’.
Denna laganda genererar i sin tur det förtroende eller den tillit som behövs. Vilket enligt delegationen ger ett trovärdigt intryck att det är något alldeles speciellt med just den organisationen som skiljer ut den från andra liknande organisationer.
Även rena klavertramp har uppmärksammats. I en kommun gjordes det klassiska misstaget att styra från toppen: ”Det slutade i förskräckelse. Det vart inget bra. Det blev vi mot dem.
Verksamheten mot politikerna. Politikerna anställde en konsult som skulle komma med förslag uppifrån. Det var något fruktansvärt. Det var … en väldig brist på förtroende.”
Slutsatsen kan sammanfattas i att det som behövs för att lyckas är ett coachande ledarskap.
Tillitsdelegationen konstaterar istället att samskapande, stor delaktighet, dialog och medledarskap är viktigt för att lyckas skapa en positiv utveckling som leder till ökad tillit.
De skriver att chefer ”bör” ge medarbetarna ökat handlingsutrymme och möjlighet att påverka utformandet av verksamheten.
Ett ökat handlingsutrymme ‘bör’ snarare ses som en förutsättning för att skapa förtroende för den tillit som eftersträvas och som kan leda till bättre relationer och psykologisk trygghet.
En avgörande fråga är om chefer ute i verksamheterna har de färdigheter som behövs för att lämna det traditionella ledarskapet?Givetvis finns det ett antal chefer som både kan och vill samskapa, föra en dialog och visa tillit.
Det finns tyvärr också en mängd organisationer och ledare inom offentlig sektor, och det privata näringslivet, som saknar den tillit och de ledarfärdigheter som krävs för att lyckas med ett tillitsbaserade ledarskap.
Motivationsforskarna Deci och Ryan har visat att för att vi skall må bra och bidra på bästa sätt behöver vi känna oss autonoma, kompetenta och vi behöver känna tillhörighet.
Vad innebär det för ledarskapet? Och ska hur ett medledarskap, engagemang, trovärdighet och tillit skapas?
Det är vad nästa krönika kommer handla om.
Skribent: Po Lindvall, forskare, ledarskapscoach och ledarutvecklare.
Success Cultures Research Centre, coach2lead.se
Referenser bl.a:
Alvesson, M. (2006). Tomhetens triumf: om grandiositet, illusionsnummer och nollsummespel. Atlas, i samarbete med Liber.
Collinson, D. (2011). Critical Leadership Studies. In A. Bryman, D. Collinson, K. Grint, B. Jackson and M. Uhl-Bien(Eds.), The SAGE Handbook of Leadership (pp. 181-194). SAGE Publications Ltd. Kindle Edition.
Deci E., & Ryan R. (1985). Intrinsic Motivation and Self-Determination in Human Behavior. Plenum Press.
Lindvall, P. (2014). Creating coaching culture. International Journal of Mentoring and Coaching, 1, 29-45.
Mintzberg, H. (2017) Managing the Myths of Health Care: Bridging the Separations between Care, Cure, Control and Community. Oakland, CA: Berrett-Koehler Publishers.
Western, S. (2008). Leadership: A Critical Text. Sage.
Wilson, S.E. (2013). Thinking differently about leadership: a critical history of the form and formation of leadership studies. . http://www.criticalmanagement.org/files/Wilson(2013).pdf
