Krönika: Så kodar du företagets framtid

Stora förändringar väntar runt hörnet. Med en politisk oberäknelig outsider i Vita huset och kommande förhandlingar om Storbritanniens utträde ur EU står vi inför nya politiska beslut och makroekonomiska förhållanden som kommer att definiera vårt sätt att bedriva verksamhet.

Svårigheten är att mycket få människor, om några alls, vet vilka konsekvenser dessa förändringar får. Amerikanska företag kommer att följa den nya regeringens ekonomiska politik med stort intresse för att se hur det påverkar dollarn och landets handelsunderskott.

Europeiska företag kommer att undra vad som händer på valutamarknaden när den starka dollarn inverkar på deras handelsstrategier. Och inte att förglömma pundet, som tappat i värde i och med att deras utträde ur EU blivit känt.

Vissa företag behöver lägga om hela sin affärsstrategi, men det räcker inte att planera för en enda version av framtiden. Förändring är det nya normalläget och företagen måste kontinuerligt anpassa sig om de ska övervinna de ständigt växlande riskerna.

Separera budgetering från planering
Det första steget för att modernisera företagens strategiska planeringsprocesser är att separera dem från budgeteringen. Den traditionella årsplaneringen är inte utformad för att hålla jämna steg med dagens marknader. Det räcker att se tillbaka på händelserna 2016 för att inse hur snabbt och dramatiskt perspektivet kan förändras. Det innebär att strategiarbetet behöver särskiljas från budgeteringen. Detta är en av många anledningar till varför det förespråkas beyond budgeting.

Definiera vad som ska göras och inte göras
Företagen behöver dessutom förstå skillnaden mellan strategi och ambition. Det moderna företaget måste definiera ett tydligt arbetssätt för hur man ska tackla sina utmaningar. Det är inte tillräckligt att uppmuntra medarbetarna att göra det.

När Richard Rumelt, professor i företagsekonomi på UCLA, publicerade sin betydelsefulla bok Good Strategy/Bad Strategy påpekade han att företag inte kan bedöma styrkan hos en strategi utan att först ha definierat vilka hinder den måste övervinna. Annars har man ingen grund för att förbättra bra tillvägagångssätt eller förkasta dåliga.

Eller som Rumelt själv utryckte det: “Precis som en quarterback vars enda råd till sina lagkamrater är ‘nu ser vi till att vinna'”, är det möjligt att maskera en dålig strategi genom att formulera sig i breda mål, ambitioner, visioner och värderingar.”

Därför behöver företagen en stabil struktur för beslutsfattande som både förtydligar och begränsar enskilda åtgärder i organisationen. Precis som koden i ett datorprogram utgör denna struktur ett regelverk som definierar vilka beslut som ska och inte ska fattas i givna situationer.

Detta “program” kan sedan tillämpas på hela företaget för att säkerställa att alla affärsområden arbetar mot gemensamma mål och fattar bästa möjliga beslut längs vägen.

Programmera företaget för framgång
Analogin med programmering slutar inte där. Arbetssättet vi beskriver ovan handlar inte bara om att fatta rätt beslut vid rätt tillfälle, utan också om att anpassa företaget till framtiden. Det handlar om att skapa ett ramverk som utvecklas över tid så att besluten kan fattas på ett alltmer systematiskt sätt och med respekt för företagets kärnprinciper.

Detta kräver omfattande diagnosarbete och – i likhet med ett datorprogram – en designer som övervakar och styr verksamheten. Det är ekonomichefen som axlar det ansvaret i sin roll som företagets dataimpressario med insyn i all affärsområdesverksamhet. Att ekonomichefen tar ansvar för detta är redan fallet och behovet att ta ansvar kommer att öka framöver. Information måste struktureras och ekonomiavdelningen kommer att behöva hjälp till för att få ihop all input till en bra output.

Ekonomicheferna har under senare år haft en mer strategisk roll i verksamhetsplanering och modellering. Nästa steg blir att börja använda informationen de har till sitt förfogande för att “designa” de principer som styr organisationens väg framåt.

Lägga grunden för nya möjligheter
Syftet med all tillväxtorienterad verksamhet är att identifiera och utnyttja affärsmöjligheter. En planeringsstrategi som är begränsad till traditionella nyckeltal räcker bara en bit på vägen.

Helen Frankenthaler, en amerikansk konstnärinna inom expressionismen, sa en gång: Det finns inga regler. Det är hur konst föds, hur genombrott sker. Gå mot reglerna eller ignorera reglerna. Det är vad uppfinning handlar om.

Detta tänkesätt tycker jag även passar väl hur arbetssättet inom finans bör vara. Ekonomichefen bör bidra till att forma verksamheten så att medarbetarna kan göra upptäckter och utnyttja möjligheter, inte bara bekräfta sina förutfattade meningar om framtiden.

En sådan upptäcktsfrämjande kultur är inte bara relevant för ekonomiavdelningen. Alla affärsområden kan dra enorm fördel av att kunna avslöja tillkortakommanden och möjligheter i sina verksamhetsplaner. Men det är ekonomichefen som driver på denna omställning och som bidrar till att skapa en mer lyhörd och förändringsbenägen verksamhet.

MISSA INTE: Hur du förutsäger det oförutsägbara  >